エレベータのココだけの話
ドイツのMAN、アメリカのナビスター、ピカールなどにも食指を動かしている。
となれば、日本のいすゞ自動車も大型車(四ン以上)をひっさげて、負けてはいない。
GMグループ一員としての威力の発揮のしどころである。
いまヨハンソン社長は社長室のドアをいつも開けている。
部長クラスがいつでも出入りでき、いろいろな経営課題の相談に乗るためである。
現場の従業員には、電子メールを開いている。
階層意識の高いヨーロッパでは、これはたしかに画期的な試みであろう。
これは、アメリカの現地日本車工場で取り入れて、従業員にはなかなか人気のあるアイデアだが、いかにも新時代らしい経営者的発想である。
B社社長に半年遅れて就任したPSAの会長も、思い切った発想の転換をはかっている。
九七年は二七億七〇〇〇万7ラン(約六四四億円)の赤字だった。
それを、九八年には五〇億フランの黒字に逆転してみせるというのが、この社長がみずからに課した一関門であった。
事実、税込利益五四億九〇〇〇万ラン、純益三一億八〇〇〇万ランとなった。
彼が思い切った経営改革大綱ともいうべき決断を発したのは、就任からわずか三カ月、九八年一月のことだった。
その核となる点は、つぎの通りだった。
いまやどこの自動車会社も採用しているコスト削減のキメ手である。
いかにもフルツ社長らしい着想である。
とくに(A)と(B)は、「」というところに妙味がある。
ひとつの技術を採用するばあいに、その技術が革新的であることはもちろん、同時に品質もずば抜けてよくなければならない。
このふたつがあってはじめて採用が決まる。
この評価と決定を下すのが、革新品質事業部の役目だというわけである。
プジョー一族たるR・プジョー氏が担当する。
今回の組織改革の一の目玉である。
技術・購買事業部も同じようなねらいである。
具体的には、車両開発原動機開発部品企業その支援体制を一体化して仕事をすすめる事業部。
開発と購買がいっしょになってすすめるところが、特徴である。
新しい開発には新しい購買品を、という趣旨で今回の組織改革二の目玉といってもいい。
ッフーム二部、プラッフーム三部、それに総括部と原動機部に分かれる。
フルツ社長の目標は、乗用車グループ(プジョーとシロエン)のプラッフームを三つのグループにまとめ、さらにミニバンのプラッフームをひとつにまとめることである。
そのための準備である。
これは実行に移されれば、大幅なコスト・ダウンとなる。
子会社統合戦略である。
これは、これから積極的にすすめていく。
すでに九六年一〇月、傘下のシー・メーカーのWCJをベルランド・フールに合併させた。
この会社は、ジョンソン・コンロールズ、リアにつづく世界三位のシー会社である。
その合併会社の五一%の株をPSAが支配しているので、実質的にはより大規模な部品部門をもったことになる。
この費用は七三億フラン、フルツ社長が九八年を目標とする純益額(五〇億フラン)より巨額であった。
これも果敢な決断だった。
最大のプロジエクはブラジル工場(乗用車)建設だ。
九八年三月に着工、二〇〇〇年完成をもくろむ。
当面の生産能力は年間七万台、現地調達率五〇%、二〇〇三年には一〇万台に引き上げる。
その時点で、雇用は二五〇〇人に上るという。
車種は未定だが、おそらくプジョーのコンパクカー・クラスか、シトロエンの中級車クラスになるか。
こうして、PSAもまた地球化戦略をすすめる。
プジョー・ブランドの販売台数は、九七年、ヨーロッパを除世界各地で、わずか三三万台であった。
PSA全体の一六%である。
それを二〇〇一年に二五%へ二〇〇三年に三〇%に引き上げるのが、当面の目標だという(プジョー事業本部長S・ギョトル氏)。
この会社の海外戦略の特徴は、プジョーとシトロエンを巧みに使い分けていくことにある。
プジョーは中東欧へ中東、南米向け、シロエンは中国、マレーシアを中心とする東アジアを攻める。
いまのところ、北米とロシアで販売する計画はない。
とくに、プジョーの南米作戦は、明らかに南米四カ国の自由貿易をうたうメルコスール年には同地域で十万台、ついで二〇〇三年には一七万台を計画している。
さらに、中東欧地域は、九七年二万八〇〇〇台の実績だったが、五年後は九万台と約三倍以上に伸ばす目標である。
トルコも二〇〇〇年には二万五〇〇〇台、イランには同じく三万五〇〇〇台を計画している。
このPSAの意欲を実証するひとつの新企画をお伝えしよう。
VWが、あのナイス・ルッキングな新型ピートルを発したのは九八年一月、デロイのオーショーであった。
これは、たいへん大きな話題となった。
それに対抗するかのように、いまPSAは、新型2CVを準備しているのである^oといえば、往年はピートルとならぶヨーロッパの代的名車であった。
九二年に生産中止となるまで、政界に売った台数はじつに七〇〇万台に達した。
この再現をねらおうというのである。
二〇〇〇年にはデビューする。
大きさは、定員二人プラス荷物五〇キロ、燃費は、ガソン三リッターで一〇〇キロメートル(つまり、リッター三三、三キロ)走行可能。
卵をひとかご載せて走っても、一個も割れないような乗り心地が、開発のねらいだという。
いかにもプジョーシロエンらしいねらいである。
フィアッ社のP・カンタレラ会長が、いつも強調しているのは、地球化戦略である。
「かつて、われわれは国際的(international)だった。
いま、われわれは地球的(global)でなければならない。
このふたつの概念には、そうとうの距離があるのだ」というのが同会長の考え方である。
輸出である。
いまの地球化戦略というのはその地にあってビジネスを展開することだという。
現地進出である。
これまで、アルゼンチン、ポーランド、ブラジル、ルコ、ロシアインド、中国に拠点を設けた。
その地にビジネスあり、そこに成長あり、である。
げんに、フィアッは現在から二〇〇〇年までに、なんと二〇〇億ドル(二兆八〇〇〇億円)を投資する計画をすすめている。
イタリアは七〇年代、ヨーロッパのなかでももっとも完成車の輸入自由化を遅らせた国だった。
その間、政府はフィアットを軸に国内メーカーのすべてを再編成した。
アメリカでマスキー法がさわがれたとき、排ガス技術の立ち遅れを理由に、対米輸出を中止してしまったいきさつもあった。
そのフィアッが、目覚めた。
途上国を中心に地球化戦略をすすめてきたのだ。
すでにワールドカー・フィアは、二〇〇〇年に年間一〇〇万台の生産体制をととのえている。
順調にいけば、商品系列からいっても、途上国戦略の切り札になるかもしれない。
車ドイツ華やかな陰に厳しさかつてドイツの自動車産業は、高級車メーカーにメルセデス・ベンツ(ダイムラーのブランド)、中級車メーカーにBMW、大衆車メーカーにVW、スポーツ車メーカーにポルシェと棲み分けされていて、理想的な産業構造をなしているといわれた。
日本の通産省も、かつて特定産業振興法により、自動車会社をドイツ式に棲み分けさせようとしたほどであった。
ただ、この体制はいつかは崩れる宿命にあるものであった。
その引き金は、消費者晴好の多様化であり、市場の成熟化であり、企業の成長本能にいえば、東西緊張の緩和という政治的改革もあった。
いま、ドイツ自動車産業界が、ようやそのときにさしかかっている。
かつてメルセデスは、高級車路線のみを疾走していた。
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